Операционный леверидж

Одной из основных задач финансового управления для любого предприятия является максимизация массы прибыли и темпов ее наращивания. При этом одним из подходов является сопоставление выручки от реализации с суммарными, а также переменными и постоянными затратами. Суммарные затраты предприятия, как производственные, так и внепроизводствен-ные, вне всякой зависимости, относятся ли они на себестоимость или на финансовые результаты, можно разделить на три основные категории.
Переменные затраты (ПРЗ) возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. К ним относятся расходы на закупку сырья и материалов, тепло– и электроэнергию, транспортные издержки, торгово-комиссионные издержки и другие расходы.
Хотя следует заметить, что на практике зависимость между выручкой от реализации и переменными затратами является менее жесткой. Так, при увеличении партий закупок сырья и товаров или при постоянном использовании транспортных или иных услуг одного предприятия поставщики, как правило, предоставляют скидку с цены, и тогда переменные затраты могут расти несколько медленнее объема производства.
Постоянные затраты (ПСЗ) не следуют за динамикой объема производства. К ним относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, оклады управленческих работников, административные расходы и т. д.
Однако, обращаясь к практике, нельзя не увидеть, что постоянные затраты не зависят от ВР лишь до тех пор, пока не потребуется увеличить производственные мощности, численность занятых, в том числе в аппарате управления.
С другой стороны, при сужении деятельности предприятия и, следовательно, снижении ВР большую часть постоянных затрат не так-то легко уменьшить. Амортизация останется, если не распродать оборудование; не изменится выплата процентов по ранее взятым кредитам; заработная плата резко не снизится, так как масштабное увольнение избыточного количества постоянных работников – дело весьма болезненное.
И еще один момент: список переменных и постоянных расходов для каждого предприятия индивидуален. Так, затраты по оплате труда при сдельной оплате – переменные, при повременной – постоянные. Однако критерий один – зависимость либо независимость от величины объема производства.
Смешанные затраты состоят из постоянной и переменной частей. Это почтовые, телеграфные расходы, затраты на текущий ремонт. Поэтому при необходимости конкретных расчетов можно выделить доли постоянных и переменных затрат из смешанных.
Вышеприведенная классификация затрат имеет практическую пользу для решения задачи максимизации прибыли. Кроме того, она позволяет судить об окупаемости затрат, определять «запас финансовой прочности» предприятия и решать впоследствии практические задачи конкурентной борьбы.
Суть эффекта операционного рычага (операционного леве-риджа) заключается в том, что любое изменение выручки от реализации (ВР) порождает еще более сильное изменение прибыли (ПР).
Для практического применения данного определения под выручкой реализации следует понимать чистую выручку от продаж (ЧВП), а под прибылью – нетто-результат эксплуатации инвестиций (НРЭИ).
Операционный леверидж используется менеджментом для того, чтобы сбалансировать различные виды затрат и собственно увеличить прибыль при изменении соотношения переменных и постоянных затрат.
Использование методики эффекта операционного рычага позволяет финансистам получить ответы на вопросы:
1. До какой степени следует увеличивать или снижать силу воздействия операционного рычага (СВОР), маневрируя переменными и постоянными затратами, и изменять тем самым уровень предпринимательского риска, связанного с предприятием?
2. Следует ли продавать продукцию ниже ее полной себестоимости?
3. Увеличивать или уменьшать объем производства конкретного вида продукции для максимизации массы прибыли?
Предположим, коммерческое предприятие производит некий продукт в объеме 80 000 ед. в год. Чистая выручка от продаж составляет 240 000 руб. (см. графу 3 табл. 7.2).

Соотношение постоянных и переменных затрат в себестоимости продукта составляет 30 000 руб. / 160 000 руб. Тогда результат от реализации после возмещения переменных затрат будет равен 80 000 руб. Это так называемая валовая маржа. Для нормальной работы предприятия ее должно хватать не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.
Коэффициент валовой маржи (Квм) – это удельный вес ВМ в выручке от реализации. Он исчисляется в абсолютных единицах: Квм = 80 000 руб. / 240 000 руб. = 0,33.
После вычета из валовой маржи постоянных затрат получаем нетто-результат эксплуатации инвестиций или прибыль до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль. Если абстрагироваться в целях наглядности расчета от финансовых издержек, внереализационных и прочих доходов и расходов, то чистая прибыль (ЧП) составит 0,76 х НРЭИ, учитывая, что действующая ставка налога на прибыль равна 24 %.
Сила воздействия операционного рычага (СВОР) рассчитывается отношением валовой маржи к прибыли и показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки. В нашем примере СВОР = ВМ / ПР = 80 000 руб./ 50 000 руб. = 1,6. То есть изменение выручки на 1 % приведет к изменению прибыли на 1,6 %, или:
ΔПР = ΔВР х СВОР.
Операционный анализ часто называют анализом безубыточности, поскольку он позволяет вычислить такую сумму или количество продаж, при которой бизнес не несет убытков, но не имеет и прибыли. То есть это определенный порог, который надо перешагнуть, чтобы выжить. Поэтому точку безубыточности многие экономисты называют порогом рентабельности (порог). Чем выше порог, тем труднее его перешагнуть. Снижения порога рентабельности можно добиться наращиванием валовой маржи (повышая цену и (или) объем продаж) либо сокращением постоянных затрат. Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Его можно рассчитать по формуле:
Порог = ПСЗ / Квм = 30 000 руб. / 0,33 = 90 909 руб.
Это означает, что при выручке, равной 90 909 руб., предприятие прибыли еще не имеет, хотя покрыты все затраты, а каждый следующий после 90 909 рубль выручки уже будет приносить прибыль. Порог можно рассчитать и в количественном выражении. Цена продаж единицы продукции в нашем примере = 3 руб. (ВР / Объем = 240 000 руб. / 80 000 ед.). Тогда пороговое количество товара (ПКТ) легко определить как отношение порога в суммовом выражении к цене продаж единицы продукции:
ПКТ = Порог / Цена (ед.) = 90 909 руб. / 3 руб. = 30 303 ед.
Таким образом, 30 304 единица продукции для предприятия будет являться уже прибыльной.
Важным показателем является «запас финансовой прочности» (запас) – предел безопасности предприятия, который представляет собой разницу между выручкой от реализации и порогом рентабельности:
Запас = ВР – Порог = 240 000 руб. – 90 909 руб. = 149 091 руб.
Если, например, конкуренты предприятия активизируются и захватят некую долю нашего рынка сбыта продукции, то потеря выручки в пределах суммы в 149 091 руб. не приведет к банкротству, а выигранное время и умелое финансовое управление помогут восстановить свои конкурентные позиции. Поэтому рост запаса финансовой прочности в динамике свидетельствует о снижении степени предпринимательского риска.
Если пройден порог рентабельности, то при расчете продажной цены товара можно учитывать только возмещение переменных затрат, так как в данном периоде постоянные затраты уже возмещены. Поэтому для увеличения объема продаж можно брать дополнительный заказ на продукцию ниже ее полной себестоимости. Достаточно, если предлагаемая цена покроет переменные затраты. Это даст прирост валовой маржи, а вместе с нею и прибыли. В приводимом примере предельная цена (ПЦ) составляет:
ПЦ = ПРЗ / Объем = 160 000 руб. / 80 000 ед. = 2 руб.
То есть любая цена на дополнительно произведенную продукцию, превышающая 2 руб., будет приемлемой.
Продолжая наши рассуждения, предположим, что предприятие обладает достаточным производственным потенциалом и долей рынка, позволяющими увеличить объем производства и продаж на 10 %, или на 8 тыс. ед. (см. графу 4 табл. 7.4). При расчете плановых показателей ПРЗ возрастут соответственно темпу роста объема производства на 10 %, ПСЗ сохранятся на прежнем уровне, а прибыль (НРЭИ) вырастет в 1,6 раза (см. СВОР), или на 16 %:
ΔПР = ΔВР х СВОР = +10 % х 1,6 = 16 %.
Запас финансовой прочности увеличится до 173 091 руб., т. е. снизится степень предпринимательского риска.
Расчет показывает, что по мере удаления выручки от ее порогового значения сила воздействия операционного рычага ослабевает (1,52 против 1,6), а запас финансовой прочности увеличивается (173 091 руб. против 149 091 руб.). Это связано с относительным уменьшением постоянных затрат в релевантном диапазоне.
Внедрение автоматизации (см. графу 5 табл. 7.2) приводит к относительному утяжелению постоянных затрат и, соответственно, к уменьшению доли переменных издержек в себестоимости продукции. Изменение соотношения ПСЗ / ПРЗ = 100 000 руб. / 84 000 руб. в нашем примере приведет к увеличению валовой маржи до 180 000 руб., НРЭИ – до 80 000 руб. и, соответственно, чистой прибыли до 60 800 руб. Однако преимущества автоматизации имеют оборотную сторону – возрастание предпринимательского риска – именно потому, что структура затрат дает крен в сторону постоянных расходов. Представим, что в примере вместо запланированного прироста объема и выручки произойдет их падение на те же 10 %. Это приведет уже не к приросту прибыли, а к ее уменьшению. Поэтому возрастает СВОР. При автоматизированном производстве до 2,25 будет генерировать повышенный предпринимательский риск для предприятия. Как следствие возрастет порог рентабельности до 147 059 руб. и снизится запас финансовой прочности до 116 941 руб.
В данном случае решение об автоматизации производства можно принимать, если предприятие находится в своем развитии на стадии роста, имеет стабильную долю рынка сбыта, высокую степень конкурентоспособности продукции. Если же эти факторы отсутствуют, возможно, с внедрением автоматизации стоит повременить.
Ручное производство с относительно небольшим операционным левериджем приносит меньшую выгоду, но не приводит к большим потерям в случае своего падения. Прибыль остается стабильной. Автоматизированное производство, для которого характерен высокий операционный леверидж, наоборот, крупно выигрывает от прироста продаж, но в то же время может крупно проиграть от их падения.
Для целей контроля и анализа в динамике, а также для межхозяйственных сопоставлений и планирования используют следующие показатели операционного левериджа:
• соотношение постоянных и переменных затрат (ПСЗ / ПРЗ);
• отношение чистой прибыли к постоянным затратам (ЧП / ПСЗ);
• отношение темпа изменения НРЭИ к темпу изменения объема реализации в натуральных единицах (ТНРЭИ / Тобъем (ед.)).
Рассчитаем эти показатели для целей планирования производства с применением ручного труда, основываясь на вышеприведенном примере по табл. 7.2 (3 и 4 графы). Результаты расчета оформим в табл. 7.3.

ТНРЭИ = (58 000 х 100 % / 50 000) – 100 % = 16 %;
Тобъем = (88 000 х 100 % / 80 000) – 100 % = 10 %;
ТНРЭИ / Тоборот = 16 % / 10 % = 1,6.
Исходя из результатов расчета, можно сказать, что снижение уровня операционного левериджа в плановом варианте с 0,19 до 0,17 является положительным моментом, так как уменьшается предпринимательский риск, связанный с предприятием. Одновременно наблюдается рост чистой прибыли на рубль постоянных затрат с 1,27 до 1,47. Степень чувствительности НРЭИ к изменению объема продаж – 1,6 – является вполне приемлемой и показывает, что возрастание объема производства на 10 % приведет к увеличению НРЭИ на 16 %. Риск невелик, но операционный рычаг работает достаточно ощутимо.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.